一、基本情况

山西地方铁路集团有限责任公司（以下简称“地铁集团”）前身为山西省地方铁路局，于1986年正式成立，2003年依法改制为企业，2010年整体划转成为华远国际陆港集团有限公司（前身为山西能源交通投资有限公司）的二级全资子公司，是省属地方铁路建设和运营管理企业。地铁集团主营业务为铁路运输及供应链服务，业务领域涉及省内地方铁路基本建设及客货运输管理，铁路专用线的联合运营和社会化共用服务，省内地方铁路的煤台建设与经营管理等。获得“全国5A级物流企业、全国先进物流企业、全国地方铁路先进单位、山西省模范单位、纳税先进企业、2019-2020年度省属企业精神文明单位”等荣誉。

近年来，地铁集团始终坚决贯彻省委省政府、省国资委和华远陆港集团的决策部署，积极把握新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局，着力打造“两核、三新、多点延伸”的产业生态，在坚决守牢“安全线”的同时全力冲刺“发展线”，各项重点工作成效显著，高质量发展动能持续集聚，经营发展呈现出稳中加固、稳中有进的良好态势，为山西经济高质量发展发挥着重要的作用。

二、公司治理典型经验

（一）合规治企增效赋能，着力推动现代化制度建设

1.实施“动态修订”章程，夯实制度基础。

建立动态修订机制，统筹做好公司治理制度的立改废释工作，确保公司规范运作有法可依、有章可循。将“党组织建设、前置研究讨论和决定企业重大事项”等有关党建条款纳入公司章程，进一步明确治理主体职责权限。建立以公司章程为基础，“三重一大”决策制度、董事会授权管理制度为主干，各治理主体议事规则为支撑的公司治理制度体系。

2.落实“合规审核”机制，提升制度效能。

实行“会前规章制度合规审核”模式，确保制度科学合理可执行。规范制度审批，按照制度类别和效力层级，建立起由股东、党委会、董事会、总经理办公会分级审批的决策机制。开展定期制度评估，进一步完善优化包含党政管理类、人力资源管理类、综合管理类、经营法务管理类、财务管理类、安全生产管理类等十一个方面的125项制度。

3.实行“治理管控”模式，做好制度延伸。

地铁集团始终坚持自上而下的顶层设计，推动制度体系向基层企业延展。集团党委积极落实各子公司党建入章程总体工作要求，使党组织成为各子公司法人治理结构的有机组成部分。优化完善集团《制度汇编》手册，保障各项工作规范高效运行，各子公司以集团制度汇编为基础，进一步补齐内部制度的短板弱项，逐步形成系统完备、横向协同、上下贯通、合规有效的制度体系。

图1 集团制度体系

（二）党建引领公司治理，扎实筑牢高质量发展根基

1.高举旗帜，强根铸魂。

地铁集团始终坚持“两个一以贯之”，充分发挥党的领导作用，把方向、管大局、保落实，为高质量发展提供政治保证和组织保障。坚持以学习宣传贯彻党的二十大精神为主线，充分发挥“第一议题”制度先学领学促学作用，把党委理论学习中心组作为重要抓手，认真开展“中心组规范年建设”工作。扎实开展“四学”行动，设立青年理论学习小组，持续教育引导党员干部职工坚定不移跟党走。

2.党建引领，管理提升。

全面落实“双向进入、交叉任职”和“一肩挑”机制，推动党的建设与法人治理深度融合。将落实“三重一大”决策制度作为充分发挥党的领导核心和政治核心作用的途径，着力实现“决策事项有制度、决策程序有规范、决策落实有监督”的“三重一大”事项决策闭环体系。试行穿透式监管，将子公司“三重一大”决策事项逐步纳入集团纪委监管台账，保障权力在阳光下运行。

图2 “三重一大”事项决策闭环体系

3.强基固本，育才聚才。

地铁集团严格落实党管干部原则，大力实施人才强企工程，构建干部人才队伍“选、育、用、留”长效机制。选派优秀年轻干部交叉挂职锻炼，实行公开选聘和组织选派相结合的选人用人机制，树立了讲担当、重创新、鼓励干事创业的鲜明用人导向。制定《激励干部改革创新担当作为合理容错纠错实施办法》，为干事担当者提供坚强组织保障。

（三）治理体系优化完善，健全规范董事会运行机制

1.完善公司治理机制。

在规范企业董事会建设、增强董事会治理能力方面精准发力，设立董事会审计与风险控制委员会、董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、投资管理委员会等专门委员会。严格落实议案审批制度，对于重大议题做到会前充分酝酿、广泛征求意见，充分保障董事会议事决策质量，有效释放董事会治理效能。

图3 董事会设立专门委员会

2.落实董事会各项职权。

地铁集团始终坚持完善董事会六项职权，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用。推行经理层任期制和契约化管理，进一步激发经理层干事创业活力。健全“一企一策”差异化考核机制，逐步优化党建与经营相挂钩的考核模式，考核体系更加科学。规范董事会向经理层授权管理行为，制定授权管理清单，促进经理层依法行权履职更加规范。

图4 党建考核占经营业绩考核权重比例

3.提升董事会决策效率。

严格完善落实《董事会议事规则》，进一步规范董事会运作，提升董事会决策效能；地铁集团通过推荐、选派能力强、懂业务的党员干部担任子公司的外部董事，推动子公司董事会议事决策坚持问题导向，让决策结果更加科学、更加全面。外部董事每季度要对子公司进行走访调研，全面了解集团各子公司经营运行情况，进一步提升集团董事会议事作决策的效率。

（四）授权管理权责清晰，全面提升经理层管理质效

1.制定完善授权管理制度。

制定并印发《董事会向经理层授权管理办法》和《董事会向经理层授权事项清单》，明确“依法合规、动态调整、风险可控、权责对等”的授权原则，采取“制度＋清单”的授权管理模式，提高决策效率，确保授权规范、授权科学、授权适度。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告机制，推动经理层高效执行董事会决策。通过细化明确授权范围、授权事项清单以及总经理办公会议事范围等内容，进一步压实经理层经营管理责任，提升执行效能。地铁集团推动并指导所属企业全面建立董事会向经理层授权的管理制度，切实提高各层级企业决策效率。

图5 董事会向经理层授权管理

2.推进经理层实行总经理负责制。

修订《总经理办公会议事规则》，完善总经理办公会议事程序和议事范围，进一步保证总经理依法行权履职、承担义务。积极构建上下统筹、纵横联动的经营治理机制，以经理层高管为支撑，聚焦集团“4+4”工作主线和“稳、效、敢、实”工作导向，以周度总经理办公会、月度工作例会、经济运行分析会等会议为基础，研究商讨各项重点工作和重要事项，最大程度防范化解各类风险，提升公司盈利水平，切实保障地铁集团中长期战略目标和年度经营业绩目标的实现，不断提升经营管理决策科学化、规范化水平。

3.实施经理层成员任期制和契约化管理。

制定印发《经理层成员任期制与契约化管理实施细则》，以固定任期和契约关系为基础，按照合同或协议约定开展年度、任期考核，兑现薪酬和实施聘任（或解聘），真正实现干部“能上能下”、薪酬“能增能减”。推行契约制管理，实现经理层成员签订“一协议两书”全覆盖，2019-2022年以所属企业技术服务公司为试点，签订《契约化管理签约书》，构建有效的激励约束机制和高效的母子公司管控体系，该公司扭转了亏损局面，实现了连续三年盈利的良好发展态势。

（五）强化监督体系建设，构建协同高效的监督机制

1.健全纪检监督，发挥党内监督主导作用。

严格落实中央八项规定精神，保持高压持续纠治“四风”，一体推进“三不腐”，稳步推进“清廉国企”建设，扎实推进从严治党向纵深发展。通过建立合力监督工作机制，搭建联席会议平台，使部门间的信息共享更及时、沟通衔接更顺畅、协作配合更默契。落实“台账式管理”和“销号制落实”，

动态掌握整改进度和效果，及时提醒纠偏，保证整改工作高质量完成。开展“作风建设年”活动，总结提炼出“五严禁 五倡导”，积极营造廉洁文化氛围。开展工程建设领域突出问题专项整治，坚决遏制防范不正之风、规范干部履职行为、预防惩治腐败问题。

图6 地铁集团“五严禁”“五倡导”

2.深化审计管理，打造现代化审计监督体系。

充分发挥内部审计对企业决策支持和价值增值等方面的作用，逐步实现查错纠弊、跟踪问效、追责警示、部门联动。研究出台《地铁集团审计整改管理办法》，进一步规范审计整改的监督行为，明确审计、纪检等专业职能管理部门监督责任并完善有关责任追究制度。制定审计整改报告制度，成立整改专项工作领导组，初步建成现代化审计监督体系。

三、公司治理成效

（一）经济效益逐年上升

地铁集团2021年度营业收入同比增长12.5%，利润总额同比增长9.7%；2022年度营业收入同比增长38%，利润总额同比增长8.9%；2023年度营业收入同比增长5%，利润总额同比增长7.9%。主要经济指标连年突破历史新高，保持着良好的高质量发展势头。

（二）发展质效明显提升

地铁集团2023年度总资产报酬率、总资产周转率、两金占流动资产比重、国有资本保值增值率等指标均高于同行业优秀值，资产负债率实现逐年递减，总体发展在盈利能力、资产质量、债务风险和保值增值等方面已迈进行业“发展线”水平。

（三）党建治理全面加强

地铁集团制定《“三重一大”决策制度实施办法》等配套制度20余项，推动治理体系逐渐完善，决策质量显著提升。党委引领公司改革发展赓续前行，地铁集团国企改革三年行动30项重大改革任务圆满完成，企业发展活力持续增强。党建与经营深度融合更加紧密，党建、经营考核多年在系统内名列前茅。

（四）“两核”发展步伐加快

“以地方铁路运输经营为盈利核心，以专用铁路管理提升为发展核心”的“两核”发展取得阶段性成果。2020年-2022年度运量分别实现3420万吨、3440万吨、3699万吨，铁路货运量实现逐年稳步增长。专用铁路业务管理优势明显，“增量降费”措施有效实施，盈利水平持续提升。

（五）项目拓展多元创新

在主业创新发展上敢做敢行，实现全国首例在铁路站台设焦煤期货交割库。投资入股物链科技公司，主动融入“供应链+物流+金融+增值服务”一体化服务。推进整合宁武西双万吨环保煤炭物流园项目，探索晋西北出海新通道。与国铁太原局集团合作组建环保治理企业，大力拓展铁路抑尘治理业务，开辟新的增长点。

（六）管理效能充分释放

地铁集团各治理主体关系进一步理顺，逐步形成权责法定、权责透明、协调运转、衔接顺畅、有效制衡的法人治理结构。经营业绩考核制度持续完善，推行企业负责人经营业绩考核基本奖金“浮动制”，进一步激发子公司经营活力。内控合规风险一体化体系建设逐步完善，协同运行的工作机制巩固健全，集团管控治理能力进一步提升，企业生产经营稳定有序。深化落实安全管控和各类专项整治活动，严防安全生产风险，多措并举保障了企业安全生产持续稳定。